EVALUACION FUNCION DIRECTIVA 1

1.- La necesidad de un modelo

Las primeras reflexiones del Equipo interterritorial se dirigieron a discernir si existía algún modelo que pudiera servir de base al trabajo a realizar. Hubiera sido del máximo interés la adopción de alguno de los modelos existentes, bien en el campo de la Inspección educativa, en el de la investigación de la organización escolar o en el de otras organizaciones como pudieran ser las agencias de certificación.

Ninguno se adaptaba a las exigencias de los objetivos del Equipo. Por esta razón se decide elaborar uno propio, adaptado a dichas exigencias. Supuesta la necesidad de elaborar ese modelo, el único planteamiento posible era hacerlo en forma de hipótesis, esperando que la realidad y las sucesivas correcciones confirmen su viabilidad y validez. Este es el modelo que se presenta: una hipótesis de trabajo que sirva para su autoevaluación, detección de buenas prácticas, realizar el estudio encomendado y posterior formación de los equipos directivos. La evaluación del proceso seguido y los resultados obtenidos dirá en qué medida ha sido acertada.

2.- La estrategia elegida: autoevaluación/evaluación externa.

Se concibe la evaluación de los Equipos directivos y, llegado el caso de los centros, como un proceso de auditoría, en el que la evaluación externa audita la evaluación interna llevada a cabo por el equipo directivo, verificando externamente y dando validez a sus resultados. Esta perspectiva es nueva en los procesos de evaluación emprendidos por la Inspección educativa de la Comunidad de Madrid, así como en la mayoría de las Comunidades Autónomas del Estado. Sin embargo, es la forma habitual de llevar a cabo la evaluación externa en el mundo de las organizaciones.

 Se prevé que esta perspectiva tenga interesantes ventajas, tanto para los Equipos directivos/centros como para la Inspección. Para los primeros, por la mayor capacidad formativa de una evaluación concebida como autoevaluación; para la segunda, en la medida en que, con menores recursos de tiempo, puede obtener los mismos o mejores resultados. No debiera despreciarse una tercera: abrir caminos a aquellos centros que quisieran someterse a procesos de acreditación de la excelencia, incluso, a procesos de este tipo que pudieran en el futuro, como ya ocurre en algunas Comunidades autónomas a través de la Inspección educativa.

 3.- Descripción del modelo de evaluación

El modelo elegido se plasma en el presente Documento de evaluación; cuya parte nuclear está formada por el Instrumento de evaluación.

 La parte introductoria de ese “documento” no es otra cosa que la descripción, desarrollo, justificación y fundamentación del modelo de evaluación elegido, que aporta, además, las instrucciones para la utilización del Instrumento de evaluación.

3.1.- Rasgos fundamentales:

• Pretende ser global y sistémico: abarca todas las áreas de la acción directiva de forma interrelacionada. 
• Se interpreta como un modelo de “excelencia”. La perspectiva de la evaluación no es “aprobar” o “suspender”, sino valorar en qué medida nos acercamos al supuesto ideal, que resulta inalcanzable. 
• Tiene en cuenta tanto los procesos como los resultados, asumiendo que en las organizaciones educativas la “forma de hacer las cosas” (del centro, del Equipo directivo, de los profesores y de los propios alumnos), es decir los procesos son un componente fundamental del desarrollo formativo del alumno. 
• Preconiza una visión global de los resultados, como se expondrá más adelante. El modelo está orientado fundamentalmente a potenciar la mejora, del Equipo directivo y del centro, y obtener información para el estudio contemplado en la finalidad y objetivos de la actuación; no tiene como finalidad el control o la evaluación institucional. En ningún momento se pretende realizar un ranking de centros, lo que desnaturalizaría esa finalidad y objetivos. 
• Se refiere al conjunto del Equipo directivo; por dos razones: porque se trabaja a partir de un concepto de liderazgo compartido; además, en el Sistema educativo español, a diferencia de otros sistemas europeos, el Director nombra a su propio equipo del que es responsable. • Se fundamenta en una visión ecléctica, que asume tanto planteamientos de la Gestión de la Calidad como de la mejor teoría/práctica educativa. Su idea clave podría resumirse en los siguiente: más que un modelo normativo centrado fundamentalmente en “lo que hay que hacer”, apuesta además por el cómo hacer y qué hay que conseguir”. Se verá en el apartado 3: fundamentación del modelo. 
• Se concibe como abierto, adaptable a cada centro y sometido a revisión con las valoraciones y aportaciones que hagan los directivos. Esto quiere decir que, si bien los criterios y subcriterios son inmodificables por los centros, los indicadores y descriptores (especialmente en los criterios de proceso) no lo son; en el caso de los primeros pueden ser aumentados por ellos; en el de los segundos pueden ser transformados y/o sustituidos por otros. Así, la valoración no ha de ser exclusivamente con referencia al grado de conformidad o no con lo que expresan los descriptores, lo que otorgaría al modelo una competencia que no puede arrogarse. En los centros pueden existir modelos de actuación que resulten igualmente eficaces o, incluso, superen los expuestos en el modelo. Lo único que se les pide es que están bien enfocados a los resultados, que sean coherentes y que estén implantados en la mayor parte posible del centro.
• De momento inacabado. Los directivos participantes, tanto los del curso pasado como el presente, lo validarán. 
• Se concibe como un instrumento que posibilite el trabajo en red en posteriores versiones. 

3.2.- Los criterios de evaluación.

Todo proceso de evaluación, sea interna o externa, ha de contar con un referente, desplegado en criterios de evaluación. Sin duda sería muy conveniente que el conjunto de criterios respondiera a un paradigma suficientemente contrastado. No es el caso del que ahora se presenta, aunque se espera que su fundamentación teórica y su contraste con la práctica le ofrezca un elevado grado de validez, como se ha dicho anteriormente.

 Los criterios de evaluación son dentro de cualquier modelo de evaluación su aspecto clave. Ellos definen los parámetros a tener en cuenta en el proceso y, en último término, definen el concepto de calidad que subyace al modelo.

3.2.1.- Enumeración.-

El gráfico nº 1 nos muestra los seis criterios de evaluación que lo definen y que habrá que justificar, aunque sea someramente. Son, pues, seis los criterios de evaluación establecidos. Cinco de “procesos” (por decirlo en lenguaje de Gestión de la calidad) y uno de resultados. No obstante, con la definición hecha del concepto “resultados” se comprenderá el sentido amplio que se le confiere en este modelo. Por otra parte, con el gráfico se pretende manifestar la orientación que los criterios de proceso han de tener hacia la mejora de los resultados, especialmente de los educativos.

Por resultados entiende el presente modelo los obtenidos en los diversos ámbitos de la gestión del centro; los resultados obtenidos por los alumnos, tanto en la evaluación interna como externa; el concepto tiene en cuenta los particulares resultados que puedan obtener aquellos alumnos de compensación educativa o con necesidades educativas especiales; lamenta que no se haya desarrollado un sistema de medida del valor añadido de los centros, sin el cual muchos de los centros a evaluar se encuentran en inferioridad de condiciones respecto de otros; los resultados que obtiene el centro en la convivencia, desarrollando algunos indicadores de medida; por último, se recogen como resultados los índices de satisfacción que, con el centro, tengan las familias, los alumnos y, también su personal, especialmente su profesorado.

LIDERAZGO
LIDERAZGO ESTRATÉGICO
LIDERAZGO / PERSONAS
DIRECCIÓN Y GESTIÓN
PLANIFICACIÓN Y PROCESOS
MEJORA DE RESULTADOS

Los cinco criterios de procesos, que reproducen la propuesta EFQM, tienen plena justificación para el objetivo que pretendemos conseguir.

Así parece lógico que, tratándose de evaluar a los equipos directivos, se valore el ejercicio del liderazgo en sí mismo considerado en el que la orientación a la promoción del cambio y la mejora tiene un lugar relevante; esto es lo que representa el criterio 1.

También que se analice su visión estratégica para el centro y su capacidad para compartirla y desarrollarla con el resto del profesorado, así como para plasmarla institucionalmente: es lo que representa el criterio 2.

El 3 hace referencia a las personas. En una organización en que “todo es persona” (trabajadores, alumnos, familias…) no es de extrañar que se adopte como uno de los criterios nucleares del modelo: contempla desde la gestión del personal a la satisfacción de las familias, pasando por el desarrollo personal del profesorado y el personal y social del alumnado.

El criterio 4 se refiere a la gestión en un sentido amplio: la gestión de los recursos en instalaciones y dotación y los recursos económicos; junto a ellos, otros recursos más intangibles, como las alianzas que el Equipo directivo haya sido capaz trabar; por último, la utilización de los recursos que puedan aportar la nuevas tecnologías. El enfoque del análisis será triple: por supuesto la utilización de los recursos en sí mismos considerados, pero sobre todo su orientación a la consecución de los objetivos del centro, y al desarrollo de su estrategia; también la búsqueda de la seguridad jurídica del centro y del Equipo directivo mediante una adecuada administración, acorde con la norma; por último garantizar los derechos de alumnos y padres con esa misma correcta gestión administrativa.

El criterio 5 contempla, bajo el nombre genérico de “procesos” la planificación del centro, bien sea pedagógico-didáctica u organizacional. Plantea diversos grados, situando en el más alto en la “gestión por procesos”. Se puede observar que cada criterio tiene un color, otorgado de forma aleatoria; su finalidad es simplemente facilitar el trabajo de evaluación, reconociendo a primera vista el criterio objeto de estudio.

3.2.2.- Definición de los criterios

Cada criterio, en el Instrumento de evaluación, está precedido por una definición que no es otra que la que se expone a continuación.

Criterio Liderazgo: (C.1) En este criterio el ED y los evaluadores externos pretenden valorar el ejercicio del liderazgo del primero. Una vez descrito el concepto de liderazgo, inherente a este proceso de evaluación, se trata de valorar en qué medida los directivos, supuesta una adecuada gestión de su centro, promueven una acción transformadora del mismo. En segundo lugar, se valora si se distribuye el liderazgo, potenciando el surgimiento de nuevos líderes y el crecimiento de las personas y de la organización. En tercer lugar, si el liderazgo está orientado, sobre todo, a la mejora del aprendizaje de los alumnos y de la satisfacción de las personas (alumnos, familias personal del centro); siempre dependiendo de su situación organizacional. El criterio termina valorando la capacidad de los directivos para desarrollar técnicamente la implantación del cambio, referido, sobre todo, a la implantación de la mejora continua.

Criterio “Política y estrategia: (C.2) En este criterio se trata de que el ED y la evaluación externa valoren en qué medida aquel tiene claras la política y la estrategia apropiadas para el desarrollo presente y futuro del centro y si son correctas. Igualmente, cómo las implanta, en qué medida se generan dentro de la propia comunidad y son asumidas por sus miembros y, por fin, si el ED asume y consigue que el centro las revise y actualice.

Criterio “Liderazgo y personas”: (C.3) Mediante este criterio el Equipo Directivo y la evaluación externa tratan de valorar cómo el liderazgo del primero conforma el sistema relacional del instituto o colegio, en orden a la consecución de los objetivos del centro y la mejora de sus resultados. Abarcará los tres ámbitos de las personas del centro: alumnos, familias y personal. Refiriéndose a este último se valora cómo el liderazgo se manifiesta en orden a conseguir el mayor aprovechamiento de los recursos humanos que le han sido asignados, cómo crea las condiciones necesarias para la realización eficaz del trabajo, cómo consigue el desarrollo profesional del personal del centro y su implicación en la política y estrategias establecidas, así como en su mejora continua. En definitiva, si tiene una política establecida de cara a la gestión del personal y desarrolla estrategias para llevarla a cabo. En cuanto a los alumnos, interesa valorar en este criterio cómo se crean en el centro las condiciones que, además de facilitar el trabajo productivo de/con ellos, faciliten también el desarrollo de su competencia social y ciudadana. Por último, en referencia a las familias, se valorará la actuación del ED respecto del fomento de su conocimiento del centro, de su confianza en él, de su colaboración, de su participación institucional y también de su implicación personal en la formación de sus hijos; todo ello en la búsqueda de la satisfacción razonable de sus expectativas.

Criterio.- “Dirección y gestión”: (C.4) En este criterio, el ED y el equipo de evaluación externa tratan de valorar en qué medida la acertada gestión de los distintos recursos del Centro y de sus “alianzas”, así como de los procesos administrativos que se siguen, se acomodan al marco normativo y su cumplimiento, y permiten el trabajo productivo, el desarrollo de estrategias adecuadas, la consecución de su misión y, en definitiva, la mejora de los resultados. Conviene considerar que el cumplimiento normativo garantiza la necesaria seguridad jurídica para el centro y el propio ED y la precaución de salvaguarda de los derechos y deberes del alumnado y sus familias.

 Desde este enfoque, la gestión económica del Centro no sólo se atiene a lo preceptuado, sino que optimiza, con criterio propio, los medios económicos y, sobre todo, los pone en función de conseguir los objetivos y metas educativas. Igualmente, se trata de correlacionar cómo la infraestructura (instalaciones, equipamiento y dotaciones), y cómo el uso de las tecnologías, se asocian al trabajo productivo en el Centro, en la línea de que su desarrollo tiene coherencia con la política y estrategias del mismo, para el logro de los objetivos educativos. Un concepto actualizado de los recursos debe incluir los de información y comunicación con soporte tecnológico, porque reconocemos a ésta como un recurso clave para el desarrollo de las organizaciones. Mención especial tiene la gestión administrativa, en la que se valora cómo se articula la vida académica del centro, las relaciones institucionales con la administración educativa y las familias, así como la ordenación de los aspectos administrativos básicos para un adecuado funcionamiento del servicio público de la educación. La interrelación entre los elementos administrativo-económicos y los planteamientos organizativos y docentes es directa.

El éxito y los rendimientos de la organización docente se relacionan, significativamente, con los factores inherentes a la gestión. Esta concepción integradora es propia de un concepto moderno del servicio público de la educación, donde se vincula la disponibilidad y efectividad de los recursos con los resultados obtenidos y el logro de los objetivos previstos. Por último, sin ser estrictamente un recurso, las relaciones externas del centro que ha de desarrollar el ED, entendidas como alianzas o vínculos de cooperación con las instituciones del entorno, son de tal importancia que deben ser gestionadas específicamente y enfocadas a la mejora de la infraestructura disponible y posibilidades educativas. Por ello, encuentran su acomodo en este criterio.


Criterio.- “Planificación, mejora y gestión de procesos”: (C.5) Mediante este criterio el Equipo Directivo y la evaluación externa tratan de valorar cómo el liderazgo del Equipo directivo promueve y consigue una adecuada planificación, organizacional y de la acción docente, si implanta mejoras de forma consciente y planificada y si promueve la implantación de una “gestión por procesos. Evaluamos en primer lugar cómo el ED se preocupa por y consigue de hecho una adecuada planificación de las actividades que desarrolla el centro, tanto docentes como no docentes; planificación que no es otra cosa que la continuación de la política y estrategia del centro, adaptándolas al corto plazo.

En las actuaciones de carácter organizativo la valoración se centra en la utilización, o no, y en qué grado, de la herramienta “`plan de trabajo”; en las actividades docentes, se propone valorar la incidencia en la práctica docente de la planificación didáctica, sea la general del centro (aspecto al que se presta especial atención) o la más particular de las programaciones didácticas de los ciclos o departamentos; se insiste, por su especial importancia y oportunidad, en examinar el trabajo realizado en el centro con las Competencias básicas (en adelante CB). La evaluación se fija también en la planificación consciente y racional de la mejora, por lo que se dedica un subcriterio a la existencia, o no, en el centro de planes de mejora y a las características que han de revestir para que resulten eficaces.

 En la medida en que la planificación alcanza su mejor expresión cuando se tecnifica adecuadamente y que una forma comúnmente aceptada en el mundo de las organizaciones de esa tecnificación es la “gestión por procesos”, se trata de valorar hasta qué punto se acerca el centro a esta nueva forma de concebir la gestión. Esta valoración no exige el conocimiento explícito de la “Gestión por procesos” ya que la descripción de los indicadores hace referencia a formas de trabajo cercanas a la práctica habitual de los equipos directivos, por más que estén describiendo altos niveles de excelencia.

Criterio “Dirección y mejora de los resultados del centro”: (C.6) Mediante este criterio el Equipo directivo y los evaluadores externos tratan de valorar si el primero, en el ejercicio de su liderazgo, toma los resultados como un referente de su acción y de la del centro; si para conseguir ese objetivo, se esfuerza en conocerlos, “trabajarlos” (ordenarlos, estructurarlos, analizarlos, relacionarlos…), se esfuerza también por tomar decisiones para su mejora y que el resto de órganos del centro lo haga en su nivel de competencia. Por último, constatar si, durante su mandato, estos resultados han mejorado y en qué grado.

3.2.3.-La estructura de los criterios de evaluación.

Los criterios de evaluación quedan estructurados en torno a tres elementos fundamentales: subcriterios, indicadores y descriptores, que, el caso del criterio 4 exige un escalón más, que se desarrolla en un anexo. Queda representada en el

4.- Los referentes: fundamentación teórica del modelo

El objetivo de llevar a cabo la evaluación de los directivos ha planteado la necesidad de crear un modelo teórico que sustente la validez de esa evaluación. Este modelo debiera contemplar, al menos, la perspectiva de la concepción de la Dirección escolar y, por tanto, las dimensiones o criterios que definen el adecuado desempeño de su acción directiva. La concepción de “dirección” subyacente al Modelo Por supuesto que, tratándose de una evaluación realizada por la Inspección educativa, no puede obviar una dimensión fundamental que le asigna la norma: el cumplir y hacer cumplir las leyes. Así, esta dimensión está presente a lo largo de todo el Modelo.

Pero esta apelación al modelo normativo, centrado en lo que hay que hacer, no puede suponer quedarse en él. Por esta razón la concepción de la dirección que subyace al Modelo que se presenta opta, además, por incidir en el cómo hacer y qué hay que conseguir. Comenzando por esto último, los resultados se convierten en un criterio fundamental para evaluar la acción directiva. Se ha optado por un concepto amplio de resultados del centro educativo que ha quedado definido en la página 10. En este concepto de resultados hay una presencia importante de la Gestión de la Calidad, aunque también de otras perspectivas teóricas que se exponen más adelante.

En cuanto al cómo hacer, se ha sintetizado en el desarrollo de los cinco criterios de proceso ya expuestos, que también recoge la propuesta EFQM. Más allá de estas referencias, el Modelo supone un intento de sintetizar en él las aportaciones fundamentales de las tres grandes perspectivas de la Teoría de la organización: la científico-técnica, la interpretativa y la sociocrítica, especialmente en su versión micropolítica.

La larga tradición del pensamiento organizacional que, comenzando con Taylor (en la perspectiva de la administración pública, Weber) ha evolucionado hasta nuestros días, aporta elementos insustituibles para el buen funcionamiento de las organizaciones y, por ende, para desarrollar el oficio de la dirección. Algunas de las variables recogidas en el presente Modelo tienen aquí su origen son: la orientación a la consecución de unos objetivos que tiene presencia, sobre todo, en los criterios 5 y 6; la necesidad de una adecuada planificación del centro y de la enseñanza y el énfasis en una acertada organización del centro y una correcta toma de decisiones aparecen diseñadas, especialmente en el criterio 5; además, en la medida en que esto último debe atenerse a unas prescripciones normativas, el Modelo le hace frente mediante un desarrollo especialmente minucioso en el criterio 4.

En alguna de las últimas evoluciones de la teoría clásica se ha dado paso a la Teoría de Sistemas; pues bien, esta perspectiva está siempre presente al considerar al centro como un todo en el que sus partes están en estrecha interdependencia e interacción; además, recoge la idea de sistema abierto, dinámico y flexible, en profunda interconexión con el entorno. El Modelo parte del principio de que las organizaciones más eficaces y eficientes son las que mejor se ajustan a las exigencias del entorno. Eso sí, sin perder su identidad; la profundización en esa identidad se trabaja especialmente en el criterio 2.

Por último, entre otras aportaciones, de esta perspectiva se toma el concepto evolucionado de dirección como liderazgo, en el sentido de promotor del cambio, superando el más tradicional concepto de mero gestor; estos contenidos se reflejan especialmente en los subcriterios e indicadores del criterio 1. La perspectiva interpretativa nos habla de que las organizaciones son constructos culturales realizados por sus miembros, que interpretan de tal forma la estructura de la organización que la transforman.

Así, los directivos deben trabajar no tanto sobre los modelos formales establecidos como sobre los productos organizativos reales, fruto de la interpretación realizada por sus componentes, a la que ellos no son ajenos. Lejos de interpretar este hecho como una amenaza, el Modelo propone salir a su paso y liderar, en la medida de lo posible, esa construcción común. Así queda recogido en varios subcriterios de los criterios 1, 2 y 3.

Por último, la teoría micropolítica habla de la organización como el resultado de la confrontación de los intereses de sus miembros. La posición del Modelo no será negar este presupuesto, sino aceptarlo como un hecho real con el que el directivo tiene que contar. Por ello, especialmente en algunos indicadores del criterio 3, se asume el conflicto como algo inevitable, haciendo hincapié no en su ausencia, sino en que, a pesar de él, el trabajo del centro sea productivo.

Pero el Modelo no incorpora, sin más, las teorías generales de la Organización. Muy al contrario, lo hace de forma tamizada a partir de las concreciones que la teoría de la organización escolar ha hecho de aquellas.

El gráfico nº 3 nos muestra algunas de las perspectivas que se han tenido en cuenta. A ellas se añaden, otras experiencias de evaluación exitosas realizadas por la Inspección, como podría ser el Plan EVA, algunos documentos elaborados por otros equipos de la Inspección de la Comunidad de Madrid: por último se han tenido en cuenta los enfoques de la evaluación de centros existentes en otras Comunidades Autónomas, especialmente en Castilla y León y País Vasco.

El Movimiento de mejora y cambio en la Escuela, nos aporta, fundamentalmente, la perspectiva de que la mejora del centro tiene lugar sobre todo en su propio interior y no solo en su contexto. Por ello, el Modelo insiste en la importancia de la mejora continua del centro y su plasmación en Planes de mejora. Efectivamente, el subcriterio C.5.3, del criterio 5, se dedica exclusivamente a evaluar esta variable.

El modelo de Reestructuración de la escuela aplica a esta algunos de los principios de la Gestión de la Calidad. Representa una visión doble: aquella que se refiere a la perspectiva de las Administraciones sobre la Escuela y aquella otra que la mira desde su interior. Esta es la que ha interesado en la elaboración del Modelo. Características de esta visión son las siguientes: la perspectiva sistémica en relación a la Misión y Visión del centro; Insistencia en la consecución de los resultados y clara identificación de los mismos; adaptación de la organización a las necesidades de los alumnos; implicación del profesorado; implicación de los padres y el entorno (ambos muy ligados al concepto de “satisfacción” como resultado); modificación de los roles formales de la dirección y ampliación de responsabilidades a otros miembros de la misma; visión de una dirección compartida…

C.5.1.- El ED promueve y consigue que el centro trabaje planificadamente.

C.5.1.1.-El ED promueve y consigue que los documentos de planificación, propios y del centro, sean técnicamente correctos. Esto implica:

• Plantear unos objetivos realistas, concretos y evaluables. 
• Definir su consecución mediante unos indicadores de logro. 
• Establecer las actuaciones fundamentales a llevar a cabo. ¾ Designar responsables de esas actuaciones preferiblemente a personas concretas.
• Determinar los sistemas de trabajo. 
• Dotar de los recursos y apoyos necesarios. 
• Establecer un calendario de actuación. ¾ Establecer un plan para su seguimiento y evaluación. 

C.5.1.2.- El ED elabora la PGA como un plan de trabajo. Según esto la PGA no es un documento burocrático, sino que refleja el trabajo del centro para un curso escolar.

• En su conjunto se concibe como un plan de trabajo, que reúne las características mencionadas anteriormente. ¾ Plantea los objetivos para ese curso, tanto generales del centro, como específicos de los distintos órganos o equipos. 
• Recoge planes de trabajo de los distintos órganos o equipos. ¾ Recoge, al menos, los elementos normativos (criterios para elaboración de horarios, actividades complementarias…). 

C.5.1.3.- El ED promueve que los distintos órganos o equipos del centro elaboren un plan de trabajo o, al menos, una previsión de sus actuaciones.

• El ED, el Consejo escolar, el Claustro de profesores, la CCP elaboran a comienzo de curso su plan de trabajo o previsión de sus actuaciones. 
• Lo hacen también los Departamentos, sean o no didácticos, o los ciclos. 
• Ocurre lo mismo con otros equipos del centro sean de carácter orgánico o creados por el propio centro para desarrollar alguna actividad o realizar alguna mejora.

C.5.1.4.- El ED promueve que las actividades más importantes del centro se planifiquen mediante un plan de trabajo. Plantea la misma cuestión que el indicador anterior, pero en la perspectiva de cualquier actuación a realizar. Así:

• La consecución de un objetivo concreto se despliega en un plan de trabajo 
• Lo mismo ocurre con la realización de cualquier actividad; v.g. el Plan de Lectura, una actividad extraescolar……

Descriptores del criterio C.6.

• C.6.1.- Tiene como referente de su acción directiva los resultados del centro y procura y consigue que le resto de responsables también lo tenga 
• C.6.1.1.- Conoce los datos relativos a los diversos resultados del centro. 
• Dispone de los datos. 
• Los estructura para una mejor comprensión, sea propia o del resto del centro.
• Los da a conocer al resto de la Comunidad escolar. 
• Garantiza su archivo y disponibilidad . 
• C.6.1.2.- Compara los datos relativos a los diversos resultados del centro 
• Busca referencias comparativas, siempre que sea posible, con: 
• Sus propias tendencias en los resultados (medias históricas). 
• Los objetivos propuestos. 
• Otros centros (públicos, privados, de la zona….) 
• Otras organizaciones. 
• C.6.1.3.- Analiza las causas de los resultados, sean positivos o negativos, para tenerlas en cuenta en la toma de decisiones de mejora. 
• Procura establecer relaciones entre los resultados y el desarrollo de los procesos que los producen, situando en su debido lugar las causas exógenas al centro Este análisis se fija especialmente en los resultados escolares, estableciendo correlaciones entre ellos y las “decisiones comunes” tomadas en el DCC (ver criterio 5.2). 
• Los análisis realizados repercuten en la toma de decisiones organizativas, metodológicas, en relación con las familias, se realizan planes de mejora …. 
• Estas decisiones se reflejan normalmente en los documentos institucionales, especialmente en la PGA o DCC. 
• C.6.1.4.- Se implica en que el resto de órganos o equipos del centro tengan los resultados de su ámbito de competencia como un referente de su acción. 
• Procura y consigue que el resto de órganos y equipos conozca los datos del centro, especialmente los referidos a su ámbito de responsabilidad. Para ello: 
• Les proporciona los datos. 
• Les ayuda a estructurarlos o, incluso, se los da estructurados. Por ejemplo, estructura de la misma manera los datos académicos y se los ofrece de la misma forma a todos los ciclos o departamentos. 
• Ayuda al resto de órganos a realizar las comparaciones necesarias, proporcionándoles modelos adecuados. 
• Les ofrece pautas para la valoración de sus resultados 
• Les ofrece pautas para su análisis. 
• Recoge sus reflexiones en las respectivas memorias. 
• Es exigente con la corrección técnica de los análisis que realizan los órganos o equipos del centro, especialmente en el ámbito de las causas y las propuestas de mejora. 
• Recoge esas propuestas cuando se refieren al centro, son razonables y encajan con las estrategias establecidas por este. 
• C.6.2.- El ED alcanza sus propios objetivos y consigue que el centro alcance los suyos. Conseguir los objetivos que se propone cualquier organización es el primer resultado a considerar. Así pues, según lo analizado en el criterio 5 -procesos-, con este subcriterio la evaluación intenta valorar si el ED y el centro consiguen y en qué grado los objetivos que se plantean. 
• C.6.2.1.- Se propone, regularmente, objetivos evaluables para su propia acción. 
• El ED marca objetivos para su propia acción a corto, medio y largo plazo: PGA, PEC, Proyecto de Dirección, etc. 
• Esos objetivos son concretos. ¾ Esos objetivos son medibles. 
• Los objetivos que se marca el ED están determinados por indicadores de logro. 
• C.6.2.2.- Se los propone también para el centro en su conjunto 
• El ED marca objetivos en los Planes de trabajo del centro, especialmente en la PGA. ¾ Esos objetivos son medibles. 
• Esos objetivos son evaluables. 
• Los objetivos del centro están determinados por indicadores de logro. 
• El ED establece mecanismos de control durante los procesos encaminados a conseguir los objetivos para medir su grado de consecución en un momento determinado. 
• C.6.2.3.- Consigue que otros órganos o equipos del centro se propongan objetivos en el desarrollo de su actividad. 
• Órganos colegiados, como Claustro de profesores y Consejo escolar. 
• La Comisión de coordinación pedagógica. 
• Los Ciclos o Departamentos del centro 
• Otros equipos
• C.6.2.4.-Evalúa regularmente la consecución de sus objetivos y consigue que el resto de órganos del centro también lo haga. 
• En los momentos clave, por ejemplo al final de curso para realizar la Memoria, el ED evalúa la consecución de sus objetivos. 
• En los momentos clave, por ejemplo al final de curso, para realizar la Memoria, el ED consigue que el resto de órganos del centro evalúen la consecución de sus objetivos. 
• C.6.2.5.- El ED constata si unos y otros objetivos se consiguen y en qué grado. Se trata de hacer una valoración del grado de consecución de los objetivos que tiene el centro: nulo (0), escaso (1), suficiente (2), bueno (3) o excelente (4). 
• C.6.4.1.- Han mejorado los porcentajes de titulación y promoción. 
• Educación primaria: 
• Tendencias en la promoción de cada ciclo. 
• Tendencias en la promoción, descontados los alumnos que promocionan sin haber conseguido los objetivos en las áreas instrumentales. 
• Resultados en las calificaciones, especialmente en las áreas instrumentales. 
• ESO: 
• Tendencias en la promoción de cada curso. 
• Tendencias en la promoción de cada curso, descontada la promoción por imperativo legal. 
• Modelo global de promoción del centro (se refiere a las curvas constantes, si las hubiera, de promoción según cursos). 
• Tendencias en los índices de titulación. 
• Tendencias (aproximadas) en el porcentaje de alumnos que titulan, desde 1º a 4º de ESO, teniendo en cuenta los porcentajes de promoción de cada curso. 
• Tendencias en los índices de promoción absoluta de los alumnos, si estuvieran estudiados (se trata de conocer cuántos de los alumnos de una cohorte que comienza en 1º de ESO terminan titulando). 
• Bachillerato: 
• Tendencias en la promoción de cada curso. 
• Tendencias en los porcentajes de titulación. 
• Tendencias en los índices de promoción absoluta de los alumnos, si estuvieran estudiados. 
• Tendencias en los índices de promoción con materias pendientes. 
• Porcentaje de abandono al finalizar el 1º curso. PAU: 
• Tendencia en la superación de las PAU en junio+septiembre en relación al número de titulados presentados y respecto al nº de alumnos matriculados en 2º de bachillerato.
• Formación profesional:
• Tendencia en la tasa de promoción de 1º a 2º, en los ciclos de dos cursos.
• Tendencia en la tasa de acceso de alumnos de 2º curso a las FCT. 
• Tendencia en la tasa de titulaciones referida a los alumnos matriculados en 2º. 
• C.6.4.2.- Han mejorado las calificaciones académicas en áreas o materias obtenidas por los alumnos. 
• Tendencias y comparaciones de aprobados o suspensos en las materias instrumentales. 
• Tendencias y comparaciones en todas las materias o en algunas materias de especial interés para el centro (por ejemplo, Lenguas extranjeras).. 
• C.6.4.3.- Han mejorado los resultados en las pruebas CDI de 6º de EP o 3º de ESO. 
• Tendencias y comparaciones en las distintas variables que presentan esas pruebas. 
• C.6.4.4.- Han mejorado los resultados en las pruebas diagnósticas de 4º de EP o 2º de ESO. 
• Tendencias y comparaciones en las distintas variables que presentan esas pruebas. 
• C.6.4.5.- Han mejorado los resultados obtenidos por los alumnos con necesidades educativas especiales o de Educación compensatoria.
• El centro dispone de métodos de medida de los avances que realizan en sus aprendizajes los ACNEE y el alumnado de Educación compensatoria. 
• Con ayuda de esas medidas se controla los avances de los alumnos. 
• Se controla el número de alumnos que superan los distintos tramos o niveles que se hayan establecido con carácter general para ese tipo de alumnado.
• Las tendencias, dependiendo del contexto de los alumnos, son positivas. 
• C.6.4.6.- Han mejorado los resultados obtenidos en pruebas internas del centro, caso de que las hubiere. 
• Se trata de constatar si el centro realiza algún tipo de prueba interna para conocer los niveles curriculares alcanzados por sus alumnos (por ejemplo, pruebas iniciales y finales en los cursos de entrada y salida de un ciclo o etapa). 
• En caso de que las hubiere, valorar las tendencias en esa prueba y las consecuencias para el centro que se deducen de ellas. 
• C.6.4.7.- Ha mejorado el nº de menciones, matrículas de honor, premios extraordinarios, etc. conseguidos por los alumnos del centro.
• El centro ha incrementado el número de distinciones oficiales. 
• Los alumnos del centro han conseguido premios o menciones en concursos no oficiales de la Consejería de Educación. 
• C.6.5.- Los resultados del centro en la convivencia han mejorado con el impulso del ED. 
• C.6.5.1.- De carácter “negativo”: 
• Absentismo. 
• Faltas de puntualidad. 
• Orden en el centro. 
• Conservación del centro. 
• Incidencias disciplinarias graves. 
• Incidencias disciplinarias menos importantes (expulsiones de clase y otras sanciones menores). 
• C.6.5.2.- De carácter “positivo”: 
• Horas de estudio de los alumnos.
• Nº alumnos ayuda. 
• Nº alumnos mediadores. 
• Nº profesores mediadores. 
• Nº mediaciones exitosas. 
• Nº de Juntas de Delegados. 
• Conformidad con las normas 
• C.6.6.- Los resultados en la satisfacción han mejorado con el impulso del ED 
• C.6.6.1.-El centro mide sistemáticamente y con fiabilidad la satisfacción de familias, alumnado, personal del centro y otros agentes externos. Este indicador trata de valorar en qué grado y con qué calidad el centro mide la satisfacción de sus “grupos de interés”. Así, puede tener en cuenta los siguientes descriptores: 
• El centro mide sistemáticamente la satisfacción, es decir, lo hace con periodicidad, con los mismos cuestionarios, con la misma metodología, etc. 
• El centro mide con fiabilidad la satisfacción, es decir, pasa los cuestionarios a colectivos homogéneos y comparables, los cuestionarios están adaptados a lo que se pretende medir, tiene sistemas fiables para su emisión y recepción, etc 
• El centro mide siempre los mismos ámbitos, por más que puedan cambiar las preguntas realizadas.
• Los cuestionarios tienen las características necesarias para su comprensión y fácil respuesta (claridad, precisión, no ambigüedad, oraciones simples, etc.) 
• El centro emplea la misma metodología de análisis y presentación de los datos, de tal modo que sea comprensible su evolución. 
• Asegura el anonimato. 
• C.6.6.2.- Han mejorado los resultados en la satisfacción de las familias.
• Mide la satisfacción con la “imagen general” del centro y su sentido de pertenencia al mismo. 
• Mide la satisfacción con los servicios que presta el centro (caso de prestarlos) y con las actividades extraescolares desarrolladas. 
• Mide la satisfacción con el apoyo y atención recibidos. 
• Mide la satisfacción con el clima de seguridad y convivencia que tienen sus hijos en el centro. 
• Mide la satisfacción con la formación recibida por sus hijos. 
• Tiene constancia de la evolución del número de reclamaciones presentadas por los alumnos y de su índice de satisfacción con la resolución de las mismas. 
• Se mantiene el alumnado propio en el cambio de etapa 
• Ha aumentado el número de respuestas obtenidas en las encuesta realizadas, caso de haberlas hecho. 
• Mide la fidelidad al centro que tienen: porcentajes de cambios de centros no motivados por causas ajenas al centro, escolarización de nuevos hijos, recomendación del centro a otras familias, etc. 
• Ha aumentado el número de solicitudes de para ingresar en el centro, bien de forma absoluta o en relación a otros centros del entorno 
• C.6.6.2.- Han mejorado los resultados en la satisfacción del alumnado. 
• Mide la satisfacción con la “imagen general” del centro y su sentido de pertenencia al mismo. 
• Mide la satisfacción con los servicios que presta el centro (caso de prestarlos) y con las actividades extraescolares desarrolladas. 
• Mide la satisfacción con el apoyo y atención recibidos. 
• Mide la satisfacción con el clima de seguridad y convivencia que tienen en el centro. 
• Mide la satisfacción con la organización del centro, su profesorado y la formación recibida, en caso de los alumnos mayores.
• Ha aumentado el número de respuestas obtenidas en las encuestas realizadas, caso de haberlas hecho. 
• Tiene constancia de la evolución del número de reclamaciones presentadas por los alumnos y de su índice de satisfacción con la resolución de las mismas. 
• C.6.6.3. Han mejorado los resultados en la satisfacción y motivación del personal del centro. 
• Motivación: 
• Posibilidades de desarrollo personal y profesional. 
• Aceptación de iniciativas por parte del centro 
• Comunicación. 
• Delegación y asunción de responsabilidades. 
• Igualdad de oportunidades. 
• Reconocimiento. 
• Apoyo recibido en el desarrollo de la función. 
• Identificación con la política y estrategia del centro (o PEC) 
• Relación con el entorno. 
• Satisfacción: 
• Administración y gestión del centro (instalaciones, horarios, condiciones de trabajo, trabajo en equipo, planificación y organización, etc.). 
• Seguridad e higiene. 
• Relaciones: (equidad en la toma de decisiones, relación con los compañeros, con los superiores, con los alumnos, con las familias, etc.). 
• Posibilidades de formación e intercambio de conocimientos y experiencias. 
• Clima del centro. 
• Con los resultados alcanzados por los alumnos. 
• Tiene constancia de la evolución del número de reclamaciones presentadas por el personal y de su índice de satisfacción con la resolución adoptada. 
• C.6.6.4.- Han mejorado los resultados en la percepción que, del centro, tienen otros colectivos o entidades relacionados con él. 
• El centro manifiesta interés por el conocimiento que de la percepción que, de sí mismo, tienen colectivos como asociaciones de vecinos, entidades empresariales, entidades públicas como los diferentes servicios de la Administración educativa, otras administraciones, las entidades locales, etc. 
• Dentro de la dificultad que conlleva, el centro realiza alguna acción para conocerla. 
• Esa percepción es positiva. 
• En caso de ser positiva, el centro la utiliza para desarrollar alianzas. 
• En caso de ser negativa, el centro realiza acciones para mejorarla.

El Equipo Directivo…

• C.1.1.- Ejerce un liderazgo transformador, impulsando la mejora continua hacia la excelencia del centro.
• C.1.2.- El ejercicio del liderazgo del ED es un liderazgo compartido. 
• C.1.3.- Ejerce el liderazgo pedagógico del centro. 
• C.1.4.- Posee y ejercita las competencias y roles propios de su función.

El Equipo Directivo…

• C.2.1.- Tiene una política y estrategia para el centro compartidas con él. 
• C.2.2.- Impulsa en el centro el conocimiento y desarrollo de su política y estrategias, que también difunde en su entorno. 
• C.2.3.- Fundamenta y consolida en la práctica la política y estrategia del centro. 
• C.2.4.- Asume y consigue la revisión y actualización de la política y estrategia.

El Equipo Directivo…

• C.3.1.-Mantiene el control necesario sobre el cumplimiento del mínimo normativo por parte del personal. 
• C.3.2.-Organiza con aprovechamiento los recursos humanos del centro.
• C.3.3.- Muestra preocupación, respeto y reconocimiento por el personal. 
• C.3.4.- Pone los medios que tiene a su disposición para el desarrollo del personal del centro. 
• C.3.5.- Tiene establecidas pautas que permiten la implicación del personal en la mejora del centro, su coordinación y su trabajo en equipo.
• C.3.6. Impulsa el desarrollo de la competencia social y ciudadana de los alumnos del centro 
• C.3.7. Promueve la satisfacción y colaboración con las familias

El Equipo Directivo…

• C.4.1.- Realiza una gestión económica no sólo de referente normativo, sino, además, como medio fundamental para la actividad docente y la mejora de los resultados escolares. 
• C.4.2.- Se encarga del estado de las instalaciones y su servicio, junto con la gestión de equipamiento y dotación de recursos, como infraestructura básica para el proceso educativo. 
• C.4.3.- Gestiona los recursos de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TICs), como herramientas que articulan la actividad económico-administrativa del Centro, y también tienen proyección en la acción educativa. 
• C.4.4.- Efectúa una gestión administrativa que ordena y sistematiza el procedimiento administrativo, el ámbito académico, la vida laboral y las obligaciones institucionales del Centro como un servicio público eficaz. 
• C.4.5.- Lleva a cabo una gestión de alianzas, o vínculos de cooperación y reciprocidad con las instituciones del entorno, que favorecen la infraestructura disponible en el centro y sus posibilidades educativas.

El Equipo directivo…

• C.5.1. Promueve y consigue que el centro trabaje planificadamente. 
• C.5.2. Promueve y consigue que el centro disponga de una adecuada programación de la enseñanza. 
• C.5.3. Promueve y consigue que el centro planifique la mejora. 
• C.5.4. Promueve y consigue la implantación de la gestión por procesos en el centro.

El Equipo directivo…

• C.6.1.- Tiene como referente de su acción directiva los resultados del centro y procura y consigue que le resto de responsables también lo tengan. 
• C.6.2.- Alcanza sus propios objetivos y consigue que el centro alcance los suyos. 
• C.6.3.- Ha conseguido mejoras durante su último mandato en los criterios de proceso del centro. 
• C.6.4.- Los resultados académicos del centro han mejorado mediante el impulso del ED. 
• C.6.5.- Los resultados del centro en la convivencia han mejorado a través del impulso del ED. 
• C.6.6.- Los resultados en la satisfacción han mejorado con el impulso del ED

FICHA A- 1 DATOS SOBRE EL ENTORNO DEL CENTRO

FICHA A.1.- DATOS SOBRE EL ENTORNO DEL CENTRO

Número habitantes de la localidad donde se ubica el Centro (-10.000: 0; 10.000-50.000:1; +50.000-2). A.1.2 Tipo de población donde está ubicado (rural: 0 urbana: 1, suburbial: 2).

Nivel económico de la zona: (bajo: 0; medio bajo: 1; medio: 2; medio alto: 3; alto 4). A.1.4 El entorno posee recursos culturales y deportivos. (SÍ/NO) A.1.5 La zona tiene puestos escolares suficientes de los niveles superiores no universitarios. (SÍ/NO) A.1.6 Nivel de estudios de los padres de alumnos: (sin estudios: 0:-; la mayoría tiene estudios primarios o de enseñanza obligatoria:1-; la mayoría tiene estudios de Bachillerato: 2; la mayoría tiene estudios de Formación Profesional: 3; la mayoría tiene estudios Universitarios: 4). A.1.7 Nivel de estudios de las madres de alumnos (sin estudios: 0:-; la mayoría tiene estudios primarios o de enseñanza obligatoria:1-; la mayoría tiene estudios de Bachillerato: 2; la mayoría tiene estudios de Formación Profesional: 3; la mayoría tiene estudios Universitarios: 4).

FICHA A- 2 CARACTERÍSTICAS DEL CENTRO

• Tamaño CEIP.- El centro se compone del siguiente número de unidades: (poner en 0: EI; en 1: primer ciclo; en 2: segundo ciclo; en 3: tercer ciclo) 
• Tamaño IES.- El centro se compone del siguiente número de grupos….. (poner en 0: 1º y 2º de ESO; en 1: 3º y 4º de ESO; en 2: bachillerato; en 3: los ciclos; en 4: PCPI) 
• Nº de alumnos CEIP.-( EI: 0:; primer ciclo 1; segundo ciclo: 2;tercer ciclo: 3). 
• Nº de alumnos IES.-( 1º y 2º de ESO: 0; 3º y 4º de ESO:1;Bachillerato: 2:; FP: 3; resto:4) 
• Las instalaciones son suficientes para desarrollar el proyecto educativo (aulas, comedor, dependencias, espacios comunes...) (0: sí; 1: no) 
• Las características de las aulas (iluminación, ventilación, acústica, superficie por alumno, etc.) tienen un nivel adecuado... (0: sí; 1: no) 
• Los accesos al centro cumplen los requisitos de seguridad para todo el personal del mismo. (0: sí; 1: no) 
• Las instalaciones del centro cumplen los requisitos de accesibilidad para todo el personal del mismo. (0: sí; 1: no)

FICHA A-3.- CARACTERÍSTICAS Y DATOS DEL ALUMNADO

• Situación social predominante entre familias del alumnado: (0:baja; media baja:1; media: 2; media alta: 3; alta: 4) 
• El nivel de expectativas de los padres respecto a los estudios de sus hijos…(0: estudios obligatorios; 1: estudios de f. profesional grado medio; 2: estudios de Bachillerato; 3: estudios de f profesional grado superior; 4: estudios universitarios). 
• Expectativas de los alumnos respecto al nivel máximo de estudios que esperan alcanzar… (0: estudios obligatorios; 1: estudios de f. profesional grado medio; 2: estudios de bachillerato; 3: estudios de f profesional grado superior; 4: estudios universitarios). 
• El alumnado manifiesta interés y motivación por los estudios que cursa .(0: ninguno;1: escaso;2: suficiente; 3: buena; 4: muy buena). 
• % de alumnos cuyo curso no se corresponde con el propio de su edad cronológica 
• Número de ACNE en el centro 
• %de alumnos de Educación compensatoria en E. Primaria. 
• %de alumnos de Educación compensatoria en 1º y 2º de ESO. 
• %de alumnos de Educación compensatoria en 3º y 4º de ESO.

FICHA A-4.- PERSONAL DEL CENTRO EDUCATIVO

• PERSONAL DOCENTE 
• Distribución del profesorado en función de su edad, género y titulación.
• Edad de los profesores-as del centro: (0: menos de 25 años; 1: de 26 a 35; 2: de 36 a 45; 3: de 46 55; 4: más de 55) 
• Titulación de los profesores-as del centro: (0: titulación media; 1; titulación superior; 2 otra titulación)
• A.4.1.2.- Distribución del profesorado en función de su experiencia docente total y en el centro.
• Experiencia docente de los profesores-as: (0: menos de 5 años; 1: entre 5-10 años; 2: entre 11 a 15 años; 3: entre 16 y 20 años; 4: más de 20 años) 
• Experiencia docente de los profesores-as en el centro: (0: menos de 5 años; 1: entre 5-10 años; 2: entre 11 a 15 años; 3: entre 16 y 20 años; 4: más de 20 años)
• Porcentaje del profesorado con destino definitivo en el Centro: 
• % de profesores actuales del Centro que han participado en actividades de formación permanente durante los últimos 5 años. 
• Dotación de personal docente de apoyo especializado 
• Orientador 
• Profesorado de Pedagogía terapéutica 
• Profesorado de E. compensatoria 
• Profesorado de Audición-lenguaje

 A.4.2.- PERSONAL NO DOCENTE

• Administrativos 
• Ordenanzas. 
• Auxiliares de control 
• Técnico educativo. 
• Otros.

DATOS CONSEJO ESCOLAR